借鑒上市物企，國資中小物企改革聚焦“五步法”

近年來國資物企由于在資金端擁有更強的抗風險能力，以及在政策端享受“國企改革”的利好加持，備受資本市場青睞。2022年新上市的6家物企中，有半數為國資物企。截止目前，已有13家國資物企成功登陸資本市場，其中包括中海物業、招商積余、保利物業、華潤萬象生活、金茂服務5家央企，以及金融街物業、特發服務、建發物業、華發物業服務、越秀服務、京城佳業、魯商服務、蘇新服務8家地方國資物企。

而對于廣大還未上市的國資中小物企而言，該如何借鑒已上市國資物企的發展經驗來不斷完善自我發展呢？為此，極致科技小編整理歸納了國資中小物企發展的“五步法”：

一、“盤家底”

首先，是物業后勤資源。受制于體制內的業務傳統，以及此前物管業務的從屬地位，國有企業的不同子公司甚至不同建筑項目都會成立獨立的物業公司或者后勤部門，這種分散的公司和部門設置，不但會降低集團整體物業板塊的工作效率，而且在國企進行市場化轉型時，還會面臨同業競爭的風險，因此對這些資源的統一整合是國資物企發展的首要任務。

其次，是與物業存在協同效應的關聯業務。早在2019年，金融街物業就為金融街集團旗下教育公司運營的9家學校及幼兒園提供物業管理及相關服務，并簽署了戰略合作協議，在增加企業營收的同時，也極大地增加了市場想象空間。

最后，可以嘗試借助集團母公司背后的國資委平臺，整合可能與業務相關的其他國企資源。最為典型的案例當屬越秀服務，其在上市前就整合了廣州國資委管轄的廣州地鐵集團部分業務，收購了其旗下的地鐵環境工程和地鐵物業管理公司，進一步鞏固了自身在“地鐵TOD”領域的專業優勢。

二、“做整合”

通過了解9家樣本國資物企的上市歷程，幾乎每一家都在上市前有效的整合了集團內部的物業/后勤資源、集團內的協同業務資源、其他國企資源。其中，中湘美好在此基礎上積極探索、勇于創新，在上市前進一步引入兩家優質民營企業入股，為自身發展注入了民企活力，成為目前已遞表及已上市物企中的“國企混改第一股”。

三、“定戰略”

盡管已上市的地方國資物企擁有更多的資金支持，可以布局更多賽道，但通過對樣本物企賽道選擇的梳理發現，目前酒店/公寓、醫院、學校及城市服務等賽道的競爭壓力相對較低，且存在口岸、特色小鎮、老舊小區等特殊業態，“三供一業”、酒店顧問、會展服務、政務服務等冷門業務。對于起步稍晚的地方國資物企而言，在發展過程中關注上述業務領域，通過彌補行業空白，打造行業標簽，更有利于搶占市場先機。

四、“調組織”

受制于體制內的人事調動模式，國企整合后的人事調整和組織安排尤為關鍵。

此前，樣本國資物企——中湘美好的高管在接受訪談時表示：中湘美好旗下擁有三家物業子公司，在市場拓展時存在一定的同業競爭，不利于集團的整體發展，為此，中湘美好計劃在三家子公司之上，設立物業集團，全面整合三家子公司業務，并根據業態差異，重新調整為專注住宅物業、商寫公建物業及城市服務的三大業務板塊，而為了解決合并導致的人事問題，中湘美好計劃將三家原子公司的總經理升崗至物業集團副總經理，在業務調整后，每位副總分管一塊細分業務，以此實現人盡其才，物盡其用。

五、“搭業務”

“搭業務”是國資物企發展過程中的最后一環，也是決定國資物企改革成敗的關鍵一環。無論選擇重點布局哪一業態，物企都很難逃脫物業管理服務、非業主增值服務、社區增值服務的業務構成，但如何均衡三大業務的比重也會對企業發展造成一定的影響。

在2022年已披露的中報業績里，共有4家樣本國資物企公布了自身的業務營收結構。其中，除京城佳業外的物業管理服務營收占比相對較高外，其他三家物企的業務構成基本保持了物業管理服務、非業主增值服務和社區增值服務“50%：30%：20%”的比例結構。在企業發展過程中，盡量增加對增值業務的投入，逐步降低低利潤的物業管理服務貢獻度，對物企長期的均衡發展更為有利。

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